要了解卫浴市场的整个情况就必须做好内外两个方面的战略措施，首先，国内市场的情况监测，这里要注意以下几个方面的趋势：
一，国内各个地区的陶瓷卫浴生产和销售情况如何，如果某个地区发展过快且规模过大，那么就得对这个地区的市场进行一个相应的调整，以免企业在这个地区的市场份额受到影响，早一步打算才能够防止未来的不测性风险;
卫浴企业营销如何运筹帷幄 决胜千里
二，国内市场上的产品类型变化，看看什么类型的卫浴产品正被大量生产，出现了加速的趋势，我们就必须避免生产这类产品，否则就会形成一种无用性的竞争，产品数量过大必然导致价格和利润的下降，不管你的产品质量多高，供大于求的市场规律是永远不会改变的。
三，国内各个地区开展的特色产品建设，如果这类特色产品很有前景，那么可以适当效仿，但是不要把自己老本行给丢了，除非你真的很有信心做下去。
其次，就是国外市场的检测，这里主要包括两个方面，一，对国外市场的出口变化趋势，如果发现某个市场的趋势向上那么当然应该抓住机会疯狂进军，但是记住千万不要给这些市场反击的机会，不要过分打价格战以免落人口实，最后给了这些市场限制企业出口的借口。二，国外市场出台的政策，并且让在国外驻扎的企业办事处平时多关注这类信息，提早知道就可以提早进行预防，以免企业感到措手不及，最后造成无法挽回的局势。因为国外市场出台政策之后可不是我们企业能够改变的，也不会给我们企业任何的时间去适应或者做出调整。两手抓，两手才能硬，做企业看市场，国内国外一齐看，才能兼顾全局而使得自己立于进可攻退可守的局面。
木门企业的终端主要可分为两类：一是厂家的直营店;二就是厂家在各地区招募的经销商与代理商。那么木门企业该如何加强终端监控，也就是对经销商与代理商的管理，使其与厂家进行良好合作，从而实现双赢呢?
为经销商提供战略规划
经销商因其运营方式的特点(经销厂家的产品，并有一定的经销期限)，往往很少对其经销的品牌进行过战略规划。所以，有的经销商只顾眼前利益，对于木门厂家来说是不愿意看到的。因此，木门企业在选经销商的同时，企业和经销商要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及经销商在当地所处的市场位置，进行市场战略规划，双方达成共识后再开始市场运作。那么，该如何让经销商接受自己的战略规划?如果木门厂家能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有正确的预测，并能利弊阐述清楚，经销商会按你的规划去做，也有利于经销商自身发展。
前期辅助经销商做市场
经销商虽然采取了你的规划，但并不是毫无质疑的，有时会出现畏首畏尾的情况。此时，木门企业要跟进，与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员可由企业和经销商的销售人员共同组成，企业主导市场开拓，经销商进行市场维护，并要求经销商做好物流及资金等方面的配套服务，同时，经销商市场前期开拓的区域宣传及销售，企业也可适量地在人力、物力等方面予以支持，让经销商对企业产生很强的品牌忠诚度，其后其运营成熟后，变辅助为“宏观调控”。
科学设计利润分配
要想很好的管理终端，就要控制好对经销商利润的让利比例，市场中有一个原则就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对企业有威胁。那么该给经销商多大的利润空间呢?一个基本点是，让其赚钱是亘古不变的，但不能给他暴利。因此，对厂家而言，根据市场状况与经销商的实力，给经销商的拿货价格是多少，终端销售的价格基本又是多少，毛利率有多大，基本设计出经销商的月销量与利润估算值，及每年利润的增长幅度，这个幅度要合理不可违背实际，要让经销商分析可行并也有更大预期。
加强对经销商的培训
如今我们已经进入了学习型社会，定期的学习和培训是必不可少的。经销商如不了解企业的发展思路，与企业达不成共识，则是无法进行市场运作的。企业对经销商的培训，应基于公司的发展战略、企业文化、价值观等有利于企业监管的方面，进行传播与强化，但不能盲目放大经销商的期望值，这样是不利于经销商和企业和谐发展。
以合作为基点从严监管
经销商是合作商，不隶属于企业，不可同直营店一概而论。如果选择与管理不善，有的经销商就只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护企业的市场管理制度，反而还不断研究企业的政策，找政策的漏洞。这就要求企业有严密、规范的市场管理制度。基于厂商当前的关系，主体上就是一个合作关系，因此制度制定要以“合作者”为基点，在制度执行上，要与行政性的命令或公司的一个单一部门管理，相区别开来。
提升自身的品牌价值
经销商是否有意愿和木门厂家合作，是看经销的品牌能否让他赚钱，你的品牌价值是不是本行业处于前列的?你的品牌是不是能得到消费者认可?你公司将来的发展前景是怎样的?经销商愿与木门厂家合作，实际是否能够达成利益双赢，所以，作为木门厂家应该持续提升自身品牌价值和知名度，只有这样才能稳固与经销商的合作关系，也就达到了对终端的有效管理。
在谈到对终端管理时，很多企业老总都有自己的深刻见解，在此笔者仅对一些基本方法与要素进行简要阐述，期望企业根据自身情况管理终端，管好终端。
木门经销商能够成功获得当地市场欢迎，毋庸置疑，产品起着决定性作用。代理的木门产品跟当地市场需求相契合，消费者能够认可并喜欢这样的木门品牌，经销商才能够获得成功，木门品牌才能够在当地真正的立足，并有长远发展的趋向。相对来说，经销商改变品牌的代理，对于市场定位和调整也有了一定的挑战，一款新的木门品牌是否能够被当地市场所容纳这些都是不确定因素，相对应的也会给经销商带来一定的损失。最终品牌的口碑宣传也会得到一定的限制，给经销商的成长带来了很大的困难。
业内人士认为，经销商与门企之间是一个相辅相成的关系，一方的进退直可能会关系到另一方的生死存亡。也就是说，培养一个成功的经销商也是一种品牌建设，让经销商代表门企去打开市场、壮大市场，这才是经销商与门企之间的“共赢”。
终端是地板产品与消费者见面的场所，也是孕育品牌的肥沃土壤。地板企业终端管理效果的好坏，直接关系到地板企业产品的市场表现。地板企业做产品推广，往往是通过一些广告媒介进行宣传，向消费者传递关乎产品的一些基础信息，或者是通过组织一些消费者能够参与进来的活动，提高产品的知名度，促使消费者产生产品认知。
从实际推广效果上来讲，这些经营行为，影响的只是一部分特殊的消费者，具有极大的偶然性和不确定性。真正有意向、有购买欲的消费者，大多在消费过程中才认识产品、了解产品，并通过长期的消费形成品牌偏好，而他们购买产品、产生尝试的欲望，则大多是在地板终端店内完成的。
有些地板企业靠经销商打天下，认为管理终端是经销商的事，与地板企业本身并无太大关系;有的地板企业靠终端吃饭，认为终端才是根本，事无巨细，必定亲力亲为，对中间环节不屑一顾。这两种思路，是终端管理工作的两个极端，大多数的地板企业还是能够对终端进行准确定位，按照地板市场需求、环境等合理规划，并对终端实施积极有效的管理。
因此，在地板市场大环境不断发生变化的情况下，终端营销管理已经越来越为地板企业所重视。在很多营销管理著作中，都提及了“终端制胜”、“终端为王”等概念，把其提升到了一个非常高的层次。以前地板企业由于人力、物力所限，或者是因为他们对地板市场管理的认识不足，以至于对地板市场的管理，到经销商这一级就嘎然而止，至于地板终端怎么做，地板企业根本就没有考虑过。一种比较普遍的说法就是，“管住经销商就行了，终端那么多，又怎么可能管得过来”。这样一来，众多的终端资源也就成了一盘散沙，不仅不能形成合力，共同改变地板市场，甚至还会被竞争对手各个击破。
很多终端管理失败的案例告诉我们：忽视终端管理，听之任之，不加以规范和约束，不仅会造成终端失控，从而引发产品危机，同时也会导致地板市场网络崩溃，为地板企业带来无妄之灾;而过分的依赖终端，也会导致终端自满情绪高涨，变异几率大幅增加，成为埋藏在地板市场上一个又一个的定时炸弹。事实证明，如何有效管理终端，的确是几乎所有地板企业都应该思考的问题。
